De recepcionista a liderar al personal de 8 fábricas autopartistas en la empresa familiar

Después de 40 años al mando, el fundador del Grupo Taranto se hizo a un costado para dejarle la dirección de la compañía a sus hijos. En esta nota, la visión de Cinthia Taranto.

Desde que nació hasta el día de hoy, la pregunta “¿y a qué se dedican tus padres?” tuvo para Cinthia Taranto siempre la misma respuesta. Como vendedor, Norberto Taranto detectó en sus inicios una posibilidad de vender juntas de carburador a los viajantes. Así, en los ’80, cuando Cinthia tenía sólo 3 años, su padre comenzaba a construir lo que más tarde se convertiría en una de las fábricas de autopartes más importantes del país, con cerca de 800 empleados y una facturación que hoy supera los U$S 45 millones: Grupo Taranto. Esta semana, su fundador oficializó su paso al costado para dejar la empresa en manos de sus hijos.

En diálogo con Mujeres que hacen, Cinthia Taranto, Gerente de Recursos Humanos del grupo, habla sobre la actualidad del sector y los cambios que viene encarando junto a su hermano Diego para que la compañía siga siga en pie y logre crecer.

 

¿Cuáles son tus primeros recuerdos en las plantas?

No tengo recuerdos de años previos a la apertura de la primera planta. Me acuerdo muchísimo de 1987, cuando yo tenía 10 años y nos mudamos a San Juan por los beneficios impositivos. Me acuerdo que iba a la fábrica y le usaba los fibrones y blocs a la gente de ahí para dibujar. Tanto sábados como vacaciones, los pasaba ahí adentro. En ese momento éramos nada más que 50 y todos eran como de la familia. El mate cocido se hacía en una olla gigante. Era todo muy precario hasta que mi papá fue comprando los terrenos de al lado y ampliándose.

¿Te imaginaste que ibas a llegar hasta el día de hoy trabajando con tu familia?

Cuando era chica pensaba que iba a ser jugadora de vóley. Era muy buena, pero mi papá me dijo que no iba a ganar plata y que él no me iba a bancar, así que lo abandoné. Y desde chiquita fui viendo de qué se trataba el trabajo en la empresa. Salí del colegio y empecé a trabajar como recepcionista. Era medio desastrosa porque no tenía filtro. Si mi papá no quería ver a alguien, se los decía así, sin inventar ninguna excusa.

¿Cómo llevan el traspaso generacional?

Mi papá está pasando a la dirección comercial. Cumplió la edad para jubilarse y tuvo la sabiduría suficiente para poder correrse a un costado. Él ya había puesto a mi hermano Diego, 5 años mayor que yo, en la dirección comercial e industrial. Lo vio preparado para dirigir la empresa por eso, porque conoce todas las áreas y todos los procesos.

¿Cómo ves a la empresa desde sus inicios a hoy?

El año pasado, ya madre de dos, hice una maestría en coaching. Decidí poner por un año el trabajo en stand by y me sirvió, porque volví con otra visión. Antes lo que me preocupaba era el desinterés por hacer cambios. Yo pensaba que tenían que existir sí o sí y eso no pasaba, entonces mis mociones tenían siempre respuestas negativas. Me alejé y pensé en dejar pasar lo que tuviera que pasar. Hoy la transición trajo cambios por todos lados. Ahora estamos trabajando variables soft cuando antes era todo hard, todo números y planillas. Nos faltaba esta parte más humana.

¿Qué cambios están implementando además del traspaso generacional?

En la organización veníamos corriendo todo el tiempo en lo urgente y no en lo prioritario. Hoy buscamos que planifique más gente, abrir el abanico. Nos faltaba darle al personal el cargo para hacerlo, ya sea de director o gerente. Y cuando vos ves que alguien con cargo pide pista, que pide el presupuesto, que quiere mejorar, todos se contagian. Para seguir eso hacemos reuniones, porque así la movilizás a la gente; volverse a juntar y ver si se avanzó o no es lo más difícil. Les pedimos que nos traigan análisis, ya pasó lo de decirles lo que tienen que hacer. Si nosotros somos proactivos, la gente es proactiva. Y si el CEO no quiere cambiar, no hay efecto cascada.

¿Y están cambiando los niveles directivos?

Lo que más nos ayudó en el último tiempo fue trabajar con los accionistas y directores el tema de la escucha activa, el tratar de entender al otro desde donde habla. Empezamos a hacer más silencio y escucharnos más, por eso hoy logramos entendernos más y no tener el ego tan alto. Antes nos peleábamos siempre y ahora no tanto.

¿Cómo ves al sector?

Ya desde el gobierno anterior la venta no está bien y hoy hay que correr para subsistir. Y cuando no hay demanda y no tenés que producir ni mover lo fabricado, tenés muchos salarios y la empresa se te achica. Estamos en un momento de supervivencia, pero creo que con actitud y haciendo cambios se puede pasar. Por eso hay empresas que se están expandiendo. Nosotros toda la vida tuvimos altos y bajos, y yo siempre tuve en claro que hay días en los que se puede tomar gaseosa y días en los que hay que tomar agua y vivir a levadura y calditos. Además, cuando te encontrás con debilidades es cuando crecés, porque esos siempre son los momentos en los que parás y reflexionás para dar de nuevo. Cuando hay mucha venta no lo hacés.

A nivel regional, ¿cómo está el negocio?

En nuestro caso la exportación cayó porque los salarios de Argentina no son competitivos, sino más altos que los de Brasil y todo Latinoamérica, y así es imposible competir. Hoy un salario argentino en el rubro está U$S 2200. Por eso exportar nos está costando, pero no bajamos los brazos. La calidad, por ejemplo, nos permite subsistir afuera, aunque la rentabilidad es muy baja. Por suerte, ahora la venta en Brasil repuntó un poco. Pero seguimos facturando sin ganar verdadera plata, que es lo que les pasa a todos.

¿Cuántas mujeres trabajan en el Grupo Taranto?

Ahora, muchas más que al principio. En la empresa yo fui la primera junto con mi mamá. Después entró una amiga. Se le había muerto la mamá y mi papá le dio trabajo para que pudiera mantener a su hermana, que tenía Sindrome de Down. También en esa época, cuando yo tenía 18, entraron dos mujeres más. Hoy somos 44 en total. La mayoría están en la parte administrativa, aunque en San Juan hay 3 operarias trabajando en planta. El objetivo para 2020 es llegar a que sean por lo menos el 10 por ciento del personal.

¿Nunca te replanteaste trabajar en otra empresa?

Después de lo del vóley, me hubiera gustado ser creativa publicitaria. También, durante el año pasado, pensé en trabajar con el gobierno y hasta en ponerme una empresa de distribución. ¡Soy medio inquieta!

Y hoy, ¿qué es lo que querés?

Tener una empresa que aprende, innove y sea creativa, que es el futuro. Eso es lo que yo quiero.

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